中国工商银行前董事长姜建清:我主持工行16次海外并购的体会

11月26日,在中欧国际工商学院主办的活动上,中欧陆家嘴国际金融研究院院长、中国工商银行前董事长姜建清做了“关于中国企业海外投资”的主题演讲。在演讲中,姜建清分享了中国工商银行在海外并购中的经典案例。

(中国工商银行前董事长姜建清)

过去这十几年,我主持了工商银行16次海外银行、金融机构购并,有所体会。有个诺贝尔经济学奖获得者叫斯狄格勒,他说没有一家美国公司,不是通过购并成长起来的。在中国这句话基本可以倒过来讲,没有一家大公司是通过购并成长起来的。且不要说这么多中国的央企、大银行是内生成长,哪怕像华为、万达、阿里巴巴也是内生成长,它们买了哪几个大的能讲得出来的公司?几乎没有。

有一家西班牙银行叫BBA,差不多150年历史,它经历了150多次购并,这算少的。汇丰从1980年到2008年间经过了365次购并,其中被搁置或者没有完成的购并是138次,为什么汇丰说自己是全球性的地区银行,因为他在全世界业务太多了,不过现在他开始卖了,我们希望不要卖365次,一般来说购并比海外机构确实投入产出时间比较短,直接获取当地的网络、客户、业务基础,可以形成一个可持续发展的模式。因为我们的购并确实在全中国是最多的,大概全中国所有的银行业的国际购并加起来还没有我们多,或者是我们的零头,为什么购并会成功,我概括几点。

购并是实践的科学。2009年我到英国参加一个国际并购会议,那次授我一个全球购并奖,剑桥请我给他们做演讲,我说其实购并是一个实践的科学,是不适合在学院里讲,因为案例讲的是过去成功者的故事,按照它去做,可能成功也可能失败。因为时间、场所、形势全都变了,照抄就是邯郸学步,有时候跟着别人的经验学,国外曾经对购并也有一些经验性的东西,对国外机构在6个工业国家,1700多家上市公司并购进行研究,如果做一些小型的并购,然后到中型并购,再到大型并购,成功的可能性会更大,这跟学乐器一样,学得越多越熟练。看过一篇专门讲并购的论文,一般有10次以上并购经验的机构,它的并购成功率会比较高。所以我说它是一个实践的东西。

从工行的并购情况来看,应该非常成功,这十几年来工商银行加上海外的资产,大概3000多亿美元,海外利润接近30亿美金,差不多70%到75%左右的利润和资产都是并购形成的。并购基本都非常好。

并购的过程中要有一些原则:

第一,要跟着时代,跟国际化的进程相匹配。如果20年前大规模做并购,可能失败率很高,因为那时中国没有国际化,产品、供应链都没有,到全球去做可能太早。

第二,要坚持自己的路,没有可以效仿的路,只有适合自己的路,我们从自身的实际出发就是叫自主并购。一方面我们自己设机构,我们讲的内涵的发展和外延的发展两侧并举的,并不是说固定一条就是要走这条路。

第三,坚持文件审慎。清醒地认购到并购风险。

第四,科技引领。并购经常会碰到,我们那时候有分行、子行,伦敦分行不应该叫工商银行伦敦分行,应该叫伦敦城市信用社,如果没有把系统给它全面整合起来,不形成整体,就是城市信用社、信息孤岛。大型的银行和大型企业是一样的,适用榕树理论,一条榕树的根须非常多,每个地方根须所在土地的营养是不一样的,由于是一个整体,有的地方缺水了,其他的根须会把水送到这里来,有一段时间这里有水了,也会输送到其他地方去,这就是一个跨国公司要做的事情。

所以我们做了一个非常好的全球系统,收购一个以后做系统改变,系统改变以后就规范了,哪怕老外不听话都不行,因为所有的东西我们都看着,每一笔帐都看着,每一个数字我都知道,乖乖跟着指挥棒走,所以跨国并购非常需要科技。

第五,业务发展。业务发展和文化建设社会责任相同,这是非常重要的,这是软的东西,但这些软的东西没有做好,会影响大局。一口吃个胖子,做惊天动地的大事业,还是要三个指头拿田螺十拿九稳。牛刀杀鸡其实挺好的,牛刀杀鸡就是稳稳地杀,就不会出问题。所以在水浅的地方下水,我们刚开始从收购香港、澳门的公司开始,然后到新兴市场国家,然后到美国、加拿大、欧洲,开始胆子比较小,搞一个小型银行,然后到主流银行,开始到银行业务收购,然后到非银行,其他的产品线,所以能力越来越高,挑战的难度越来越大。

我们最早试水是在1998年底收购港澳的友联银行,那个银行原来是招商局出问题了,风险非常高,香港经管局来告状了。就让它发债解决流动性,发债要招商局担保,但香港不信任招商局,要银行担保。我们早有想法在香港搞个平台,这个机会本来轮不上工商银行,最早是找中国银行,但是中国银行没有我们勤快。10月1日下午,一般的北京机构下午人都溜回家了,还好我还在上班,打电话来说要开保函,我说好,因为我们已经商量过了马上就开好了。再过了半个小时说,不行,我们跟中国银行说好了,他们开。又过了半个小时打电话说不行,中国银行人找不到,我们又开了一个保函,顺路就把这个银行给收购了。

2000年24亿港币收购70.9%的股份,然后把香港分行驻进去,后面连续收购、整合,1999年亏5.4亿,现在大概盈利100亿;后来利用这个平台收购比利时在香港的银行,这个银行也有100多年的历史,当时花了25亿,现在一年的利润100亿。2003年我们在澳门有一个分行,当时澳门的经济非常低迷,当时澳门的二手房住宅1500元每平,现在大概四五万元一平,当时经济非常低迷,正好何鸿燊先生有个银行要卖,我去找他。当时澳门牌照很少,银行进不去,分行已经有了。而且当地的银行很难买,听说这个银行要卖,所有的外资银行都涌过来要买,价格特别高。没有办法我只能动之以情找何先生跟他聊了一会,他还是愿意卖给我们,所以这个银行我们一下投入5.83亿美金,收了80%的股份,然后和我们澳门分行合起来,今年它的利润大概2.5亿美金。如果按照现在来算,两年就可以回收成本。

然后我们把视角放到了非洲,这是世界上最后一个还没有开发的市场。南非标准银行是原来标准渣打银行,在非洲实力很强,但因为南非的种族主义,要求都退出,标准渣打就从非洲市场退出,所以标准银行成为独立的银行,发展成为非洲最大的银行,在非洲20个国家有机构。2008年的3月份,我们以47亿美金,获得20%的股份,成为它最大股东,现在大概每年分红两亿多美元,更重要的是通过股权合作,建立战略合作关系,在非洲开展了100多个合作项目。我们把它的战略梳理了一下,觉得它的战线太长,在全世界各地有一些机构,但是我们最值得耕耘的是非洲大陆,我们提出南非标准银行回到非洲,把其他机构处理掉,这样有利于绩效提高,它接受我们的观点,就把非洲之外的业务卖了,它在阿根廷的业务不错,我们买下来,以6.4亿美金收购了它的阿根廷分行,这是一个100多年的老银行,这拉丁美洲最早的美式银行,原来经营得非常好,在金融危机的时候被转卖了。进去后,在前几年利润高的时候一年就2亿多美金。

在国际并购中我们千万注意,不要犯中国人常有的毛病,占便宜。你占便宜就是别人吃亏,老占便宜,肯定没有朋友。国际商场也是这样,我们强调大家都赢,没有你便宜他便宜。便宜都是相对的,我们收购澳门的银行,3.2倍的PB,现在中国股市不好,好多银行的PB都掉到1倍以下了。那个时候当然BP都比较高了,普遍的都是一倍以上或者到两倍,但是这个银行因为牌照极其稀缺要3.2倍,你不买后面可以更高价卖出去。我们买下来了,5亿多美金,按现在的利润两年回收成本。高不高要看后面的回报,便宜的也有,我们在2010年全球金融危机的时候,比利时富通银行在美国有一个证券清算机构要出售,几十个人的团队要花一笔钱遣散掉,遣散费几百万美金,有点头疼,我们找它,那个团队也找我们,“工行是世界上大行,我们能不能投奔你,业务投奔你,机器全部带过来。”。我找了他们的董事长,结果一美金卖给我们,大家皆大欢喜。几十个人有新的饭碗了,大家很开心。当然这机构能不能收购,我们想了半天,董事会吵架、争论得一塌糊涂,要我们讲清楚,你们能管得好吗?差一点黄了,最后还是同意了。现在也盈利了。

并购成功的关键因素有哪些?最后简单总结一下:

第一,并购成功的关键像打仗,谋定而后动,要符合战略,要坚持战略协同,符合战略才去收购,世界上所有好的公司,在投资的过程中都会围绕它的核心业务开展并购。一般来说是四句话:战略协同、风险可控、价格合理、整合便利。战略协同里有非常多的道理,就是跟这个国家的政治、经济、环境是不是契合。跟你投资的产业是不是业务关联,是不是供应链的延伸,对这个行业是否非常熟悉,能不能驾驭这个行业,这一大串的问题都要问自己。当然还有一些安全问题。有些地方打仗,能赚钱我们也不去,不能让员工穿着防弹背心,戴着钢盔去赚钱。现在国际跨国并购这种业务关联研究得不太多,很有一些甚至是投机,为了卖而买,不太考虑资本、技术、产品、客户优势、技术优势的延伸,这往往是后来失败的关键。

第二,风险可控。购并要在你能把握的可承受的范围内,不要去冒很大的风险。

第三,价格合理。不是简单说买的价格多高或多低,并购价格有个可比较的区间,这个区间是什么样,往往购并有些时候是有管理权的,收购控制权和一般的权益是不一样的,市场价格高的时间和低的时候是不一样的,供需之间的关系、需求非常多,供应非常少的时候,价格是不一样的,所以价格合理要考虑。再有就是整合便利,整合便利一般要融入自己的体系,形成战略协同。在战略实行中一定要坚持,中国佛教说要舍才能有得,要有自己的定力,要追求节奏、速度,不要追求短暂的成功。搞一个企业,要像搞马拉松一样的,不要寄希望100米、1000米,甚至1万米的时候掌声响起来,开始跑在最前面的人,不一定能跑完马拉松全程,不在短途跑得有多快,每一步一定要走得非常扎实。

另外涉外是有风险的,有时候风险也很难判断,什么叫过度风险、什么叫冒一定风险,什么叫过度承受风险,这本身不太好定量。当然有人说成功了就敢冒一定风险,失败了就是过度承担风险,这好像也不大对,有时候过度承担风险也会获得成功,只是你运气比较好。

所以在这样的情况下,就要从水浅的地方下水,不断地锻炼、实践,水性好了再深入一点,这样风险就小一点,每件事情都要保证成功可能会失去机会的,但失败的案例,会影响你跟利益相关者的关系,如政府、投资者、消费者、监管、媒体等等,所以你要争取更多人的支持和信任,对风险的把控是非常重要。

第四,并购有时间窗口。有时并购会把窗口时间浪费掉。银行业市场是非常封闭的,但在金融危机的时候不一样。我到迪拜见阿联酋总理,我跟他说你们国家怎么都开放那些烂银行,我数了一下,你引进的22个银行现在有问题或者即将有问题的有10几家,为什么全世界最好的银行站在你面前不让我进来,他说有这个事情?你找我,我给你解决,最后真的给我批准了。

马来西亚开放两家银行,我去找马来西亚的总理,他问我你能带来什么,我说太多了,他很高兴,你要有自信就报吧,结果就批了我们一家,就是金融危机时的一瞬间,进去了就进去了。所以有时候窗口时间没抓好也是风险。

美国的事非常感谢中美战略会谈,他们也要我们开放,我们也要他们开放,最后把我们这个事情给搞成了,虽然收购量很小,一个1.46亿美金的并购,非常小的案例,但是搞得全世界都知道了,关键是门打开了,现在我们在美国的效益非常好。

并购成功关键在于:第一整合成果,并购的过程就像结婚、谈恋爱,过日子还是在并购以后,所以并购那一瞬间只是成功的1%,而99%的成功在于整合。我们并购最重要的经验是整合成功。一般我们是这样,进去以后首先稳定人心,让被并进来的同事有干活的积极性,有人说干两年看看再走,没想到干了两三年以后不走了。如果在这里事业很好、新的老板管得很好、又很会发挥他们的作用,为什么要走。

第二就是树立信心,坦率说,收购了一个企业,大家都在看新的老板有几斤几两,能不能把企业搞好,所以要赶快树立信心。为什么刚才说跟你的企业有关联度,战略协同,因为有战略协同就会给新企业带来资源,会把大量的资源,把大榕树下面各种的资源能力通过网络输送到这里,很快就产生效益增加它的价值,血管接通以后,所有的人都觉得新老板行,再加上你的管理、战略、产品、科技等东西都弄在一起,很快大家就产生信心了。

第三就是要融入集团,如果不融入集团不算收购成功,不就是一个城市信用社吗?一定要把业务、战略、产品都要产生协同作用。企业的购并非常难,一开始逐步实现管理全球化、流程全球化、产品全球化、服务全球化、人才全球化,信息都全球化。工行有内部网是中文的,老外看不懂,长期看不懂能有凝聚力吗,能有企业文化吗?还要搞英文版的内网,这么多的国家发文件,当地监管说总行文件要依照这个来检查的,都是中文的,自己去翻译,增加了很多麻烦。

人家全球化了,24小时太阳不落的一个企业,你下班了人家在上班,全球这种服务怎么弄?不能下班了把电脑一关,国外的同事在上班,所有大家没有想到的问题都会在全球性的企业发生。

整合系统我讲了,文化融合就是尊重他们的文化习俗、宗教信仰,员工要心情舒畅,工作效率要提高,你要宣传你的愿景,最后大家是一个企业,共同为这个企业骄傲,这就是文化沟通的作用。

还有两个小问题要注意:

一,处理好利益相关方的问题。各个监管机构、政府、管理者、员工各个方面的工作,尽可能做点儿有社会责任的工作。

二,在收购南非一个银行的时候,当地的花旗分析写了一篇文章,说南非标准银行被收购,这是南非皇冠上的明珠,怎么给收购了呢?既使要收购,也要大幅提高价格,所以南非报纸、全世界媒体都在宣传,我就去了一次,演说我们带来什么,最后说服了。最后南非标准银行的董事长很开心,双方投票表决,他也跟我打赌,他也没有押什么东西,我们两个比一比谁的投票率高,股东的同意度高,结果他打电话给我同事说,两边投票,他95%通过,我们是99.96%通过。

最后国际化队伍的建设,现在工商银行1.4万多人在海外,总部派出去900多人,我们在十几年前,每年派大量的员工到海外去学习和实习一年,坚持到现在,每年现在派出去100多人,人才库有3000多人,一定要注意团队的培养,我们的国际化人才如果没有培养好,不可能真正成为一家跨国企业,中国企业的走出去最后的成功关键在于人才。

来源:澎湃

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